Cuộc thảo luận về sự khác biệt giữa năng lực cốt lõi và năng lực đặc biệt cần làm rõ về năng lực của một công ty. Năng lực liên quan đến bất cứ điều gì mà một công ty làm tốt. Ví dụ, lấy một công ty thực sự quan tâm đến việc giảm các khiếm khuyết của quá trình sản xuất. Sau đó, duy trì tỷ lệ lỗi tương đối thấp trên một trăm đơn vị sản xuất có thể là một năng lực. Do đó, điều này được gọi là năng lực. Một năng lực cốt lõi liên quan đến bất cứ điều gì là trung tâm của cốt lõi của doanh nghiệp. Tiếp tục ví dụ trên, việc giảm thiểu khiếm khuyết trên một trăm đơn vị sản xuất có thể được coi là nguồn gốc thành công trong kinh doanh. Trong kịch bản này, các khiếm khuyết thấp của hàng trăm đơn vị sản xuất trở thành một năng lực cốt lõi bởi vì đây là một trong những chủ đề trung tâm của sự thành công trong kinh doanh. Trong khi đó, một năng lực đặc biệt liên quan đến một năng lực thực sự khác biệt một doanh nghiệp với các doanh nghiệp cạnh tranh khác. Cần lưu ý rằng, một năng lực cốt lõi cũng có thể là một năng lực đặc biệt chỉ khi một năng lực cốt lõi tạo điều kiện cho lợi thế cạnh tranh. Một năng lực cốt lõi không tạo điều kiện cho lợi thế cạnh tranh của công ty sẽ không được coi là một năng lực đặc biệt.
Năng lực cốt lõi là gì?
Như đã đề cập ở trên, một năng lực cốt lõi là một năng lực là trung tâm của cốt lõi của doanh nghiệp. Hầu hết, các công ty hiện nay phát triển năng lực cốt lõi như là phương tiện để phát triển một doanh nghiệp ổn định. Sự ổn định này đạt được là kết quả của năng lực cốt lõi vì nó mô tả chủ đề trung tâm và sức mạnh cốt lõi của doanh nghiệp. Hầu hết các học viên đồng ý với thực tế là năng lực cốt lõi chảy song song với mô hình kinh doanh của công ty. Ngoài ra phát triển một năng lực cốt lõi dựa trên cốt lõi của doanh nghiệp là rất quan trọng. Ví dụ, đối với một công ty tư vấn, trí thức được xác định là doanh nghiệp phụ thuộc vào năng lực của họ. Đối với một công ty sản xuất, việc phát triển năng lực cốt lõi trong quy trình sản xuất là rất quan trọng vì công ty phụ thuộc vào hiệu quả của quá trình sản xuất.
Trong tài liệu, năng lực cốt lõi được nhiều học giả khái niệm hóa. Gần đây, Ljungquist [2007] đã đề xuất rằng, năng lực cốt lõi bao gồm ba thuộc tính. họ đang năng lực, khả năng và nguồn lực. Ngoài ra, ông tuyên bố rằng một công ty đáp ứng ba tiêu chí được coi là nắm giữ năng lực cốt lõi. Những tiêu chí này nói rằng một năng lực cốt lõi phải có khả năng cung cấp một số giá trị cho khách hàng về mặt sản phẩm hoặc dịch vụ; năng lực cốt lõi nên giữ đặc điểm của sự độc đáo và năng lực cốt lõi nên cung cấp quyền truy cập vào các phân khúc thị trường khác nhau.
Làm cho sản phẩm với thiệt hại tối thiểu có thể là một năng lực cốt lõi
Năng lực đặc biệt là gì?
Đạt được lợi thế cạnh tranh là rất quan trọng đối với các công ty hiện nay cung cấp môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt. Bất kể ngành công nghiệp, khả năng cạnh tranh này tồn tại. Do đó, một công ty vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh tương đối khác được cho là nắm giữ lợi thế. Về mặt lý thuyết, tiền đề này được gọi là lợi thế cạnh tranh. Đạt được lợi thế cạnh tranh chủ yếu đạt được bằng cách sở hữu năng lực đặc biệt. Như thuật ngữ này, các năng lực 'đặc biệt' làm nổi bật đặc tính của 'tính độc đáo'. Khái niệm về năng lực đặc biệt là tương đối dễ dàng để xác định. Điều này có nghĩa là một năng lực cốt lõi tạo điều kiện để đạt được lợi thế cạnh tranh cho một công ty được coi là sở hữu năng lực đặc biệt. Do đó, một cnăng lực quặng chỉ có thể được coi là một năng lực đặc biệt chỉ khi đạt được lợi thế cạnh tranh. Do đó, một năng lực cốt lõi không phải là một năng lực đặc biệt luôn luôn.
Trong thế giới thực, các công ty đã đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách sở hữu những năng lực đặc biệt. Một công ty như Rolls-Royce nắm giữ một quy trình sản xuất ô tô độc đáo mà không nhà sản xuất ô tô nào khác sở hữu. Một số chuỗi siêu thị và công ty hậu cần sử dụng các loại chiến lược quản lý chuỗi cung ứng độc đáo và nhờ đó đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh. Những loại ví dụ nói rằng tính độc đáo là một trong những mối quan tâm chính của năng lực đặc biệt.
Công ty Rolls-Royce có một năng lực đặc biệt
Sự khác biệt giữa năng lực cốt lõi và năng lực khác biệt là gì?
• Các định nghĩa:
• Thuật ngữ năng lực liên quan đến bất cứ điều gì mà một công ty làm tốt.
• Năng lực cốt lõi liên quan đến bất cứ điều gì là trung tâm của cốt lõi của doanh nghiệp.
• Năng lực đặc biệt là chất lượng giúp phân biệt công ty với các đối thủ cạnh tranh.
• Kết nối:
• Năng lực cốt lõi cũng có thể là năng lực đặc biệt chỉ khi năng lực cốt lõi tạo điều kiện cho lợi thế cạnh tranh.
• Không phải tất cả các năng lực cốt lõi đều tạo điều kiện cho các năng lực đặc biệt.
Người giới thiệu:
- Ljungquist, Hoa Kỳ [2007]. Năng lực cốt lõi ngoài nhận dạng: trình bày một mô hình. Quyết định quản lý, 45[3], 393-402.
Hình ảnh lịch sự:
- Chai thủy tinh của Samuli Lintula [CC BY 2.5]
- Quán rượu bạc Wraith của Hooper 1955 bởi Silmaril ~ commonswiki [CC BY-SA 3.0]
VRIO là một công cụ hoàn hảo được sử dụng để phân tích các nguồn lực và khả năng nội bộ của công ty với mục đích tìm hiểu xem chúng có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững hay không?
Chính xác VRIO là gì?
Để đi sâu và hiểu được nguồn gốc của những lợi thế cạnh tranh, các công ty thường sử dụng nhiều công cụ để phân tích các yếu tố bên ngoài [Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter, Phân tích PEST…] hay các yếu tố bên trong [Phân tích chuỗi giá trị, Ma trận BCG…].
Một trong những công cụ nổi tiếng thường được sử dụng để phân tích những yếu tố bên trong của công ty có thể kể đến chính là VRIO. Công cụ này ban đầu được phát triển bởi Barney.J.B trong công trình nghiên cứu “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” của mình.
Trong đó, tác giả đã xác định 4 thuộc tính mà một nguồn lực xác định phải có để trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty. Theo ông, các nguồn lực này phải có giá trị, hiếm, không thể bắt chước và không thể thay thế. Ban đầu, công cụ này được gọi là VRIN, nhưng trong tác phẩm “Looking Inside for Competitive Advantage” sau này, tác giả Barney đã giới thiệu mô hình VRIO, là sự cải tiến của VRIN.
Phân tích VRIO dựa trên 4 câu hỏi, liệu một nguồn lực có đủ: Giá trị? Quý hiếm? Không thể bắt chước? Được tổ chức để nắm bắt giá trị? Một nguồn lực có thể đáp ứng cả 4 yếu tố này chắc chắn chính là lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty.
Có giá trị [Valuable]
Yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất là “phải có giá trị”. Theo Barney, các nguồn lực được coi là có giá trị khi chúng cho phép công ty thực hiện chiến lược để khai thác, phát triển hoặc giúp công ty chống lại những mối đe dọa.
Một cách khác để đánh giá xem nguồn lực có giá trị không là xem xét Giá trị hiện tại ròng [Net Present Value – NPV], ở đây có nghĩa rằng chi phí đầu tư vào nguồn lực phải thấp hơn dòng tiền dự kiến trong tương lai được chiết khấu theo thời gian. Bên cạnh đó, nguồn lực cũng có giá trị nếu chúng giúp công ty tăng giá trị cảm nhận của khách hàng [gia tăng sự khác biệt, giảm giá thành của sản phẩm…].
Điều cần nhớ ở đây là phải liên tục xem xét lại giá trị của nguồn lực, bởi sự liên tục thay đổi của các yếu tố ngoại vi hay những yếu tố nội bộ có thể làm nguồn lực trở nên ít có giá trị hơn hoặc vô dụng.
Quý hiếm [Rare]
Thứ hai, nguồn lực này phải hiếm. Các nguồn lực này chỉ có thể được sở hữu bởi một hoặc rất ít công ty sẽ được coi là hiếm. Nếu một nguồn lực có giá trị nhất định được sở hữu bởi số lượng lớn các công ty trong ngành, tất nhiên là mỗi công ty đều có khả năng khai thác nguồn lực theo cùng một cách, từ đó dẫn đến tình trạng cạnh tranh ngang bằng. Trong trường hợp một công ty sở hữu một lượng lớn nguồn lực có giá trị và hiếm, thì hiện tại công ty này đang nắm được lợi thế cạnh tranh tạm thời.
Mặc dù tình huống cạnh tranh bình đẳng không phải là một điều mong muốn, các công ty cũng không nên bỏ qua những nguồn lực có giá trị nhưng phổ biến. Bởi đây là điều quan trọng để giúp công ty có thể tồn tại trên thị trường.
Không thể bắt chước [Inimitable]
Mặc dù các nguồn lực quý hiếm có thể giúp các công ty đưa ra những chiến lược phát triển mà các công ty các không thể theo đuổi do thiếu tài nguyên cần thiết, nhưng điều này không đảm bảo cho một lợi thế cạnh tranh lâu dài. Sự “Quý hiếm” của nguồn lực làm cho công ty có lợi thế của người đầu tiên; nhưng các đối thủ cạnh tranh khác cũng có thể sẽ cố gắng bắt chước những nguồn lực này. Do đó, một tiêu chí khác mà nguồn lực cần đáp ứng là chúng phải khó hoặc tốn kém để bắt chước hay thay thế. Theo Barney, nguồn lực không thể bắt chước được tạo ra bởi một trong ba lý do:
- Điều kiện lịch sử độc đáo: Các nguồn lực được phát triển do một sự kiện lịch sử đặc biệt có một không hai, hoặc do nguồn gốc phát triển quá lâu dài dẫn đến sự tốn kém khi bắt chước.
- Sự mơ hồ của nguyên nhân: Các công ty đối thủ không thể xác định được nguồn lực cụ thể nào là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.
- Sự phức tạp của xã hội: Nếu nguồn lực quan trọng nhất của một công ty là sự kết hợp mạnh mẽ của mạng lưới xã hội, quan hệ giữa các cá nhân, văn hóa của công ty và uy tín được xác lập với nhà cung cấp và khách hàng, thì rất khó để các đối thủ xây dựng một nguồn lực giống hệt bởi vì nó phụ thuộc vào quá nhiều yếu tố khác nhau.
Nếu một công ty đang sở hữu một nguồn lực có giá trị, hiếm và không thể bắt chước được bởi ít nhất một trong những lý do nêu trên, công ty này đang có tiềm năng rất lớn để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Tuy nhiên, còn một tiêu chí cuối cùng cần phải có:
Được tổ chức để nắm bắt giá trị [Organized to Capture Value]
Bản thân các nguồn lực sẽ không tạo ra bất kỳ lợi thế nào nếu công ty không tổ chức khai thác một cách hợp lý các nguồn lực này và nắm bắt giá trị từ chúng. Do đó, các công ty cần có khả năng tạo dựng và điều phối các nguồn lực một cách hiệu quả. Ví dụ về các thành phần tổ chức này bao gồm một cấu trúc báo cáo chính thức của công ty, hệ thống hoạch định chiến lược và ngân sách, hệ thống kiểm soát quản lý và chính sách lương thưởng…
Nếu không có sự tổ chức cần thiết để có được, sử dụng và giám sát các tài nguyên liên quan, ngay cả khi công ty có nguồn lực có giá trị, hiếm và không thể bắt chước thì cũng sẽ không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Sử dụng VIRO
Một bản phân tích VIRO giản lược của thương hiệu đồ thể thao Nike
Bước 1. Xác định nguồn lực có giá trị, hiếm, khó có thể bắt chước
Có hai loại nguồn lực: hữu hình và vô hình. Nguồn lực hữu hình là những thứ vật chất như: đất đai, cơ sở vật chất, máy móc… Các công ty đều có thể dễ dàng sở hữu, bắt chước, mua lại những nguồn lực này. Bởi vậy, nguồn lực hữu hình hiếm khi nào là lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Ở mặt khác, các nguồn lực vô hình như: danh tiếng thương hiệu, uy tín, sở hữu trí tuệ, hệ thống đào tạo độc đáo… khó có thể đạt được một cách dễ dàng và là đại diện cho những lợi thế cạnh tranh bền vững. Do đó, để tìm nguồn lực có giá trị, hiếm và khó có thể bắt chước, trước tiên hãy xem xét những nguồn lực vô hình của công ty.
Tìm kiếm nguồn lực có giá trị:Để xác định các nguồn lực quý giá, các công ty cần xem xét Value Chain [chuỗi giá trị] và phân tích SWOT. Phân tích chuỗi giá trị giúp xác định các hoạt động có giá trị nhất, đó là nguồn gốc của lợi thế chi phí hoặc sự khác biệt. Bằng cách đi sâu vào phân tích, ta có thể dễ dàng tìm thấy các nguồn lực hoặc khả năng có giá trị của công ty
Ở một khía cạnh khác, phân tích SWOT giúp ta nhận ra những điểm mạnh của công ty mà có thể được sử dụng để khai thác các cơ hội hoặc chống lại các mối đe dọa [đó chính xác là những gì một nguồn lực có giá trị cần có]. Nếu gặp khó khăn trong việc tìm kiếm nguồn lực có giá trị, ta có thể xác định chúng bằng cách đặt các câu hỏi sau:
• Những hoạt động nào làm giảm chi phí sản xuất mà không làm giảm giá trị cảm nhận của khách hàng? • Những hoạt động nào làm tăng sự khác biệt sản phẩm hoặc dịch vụ và nhận thức giá trị của khách hàng? • Công ty đã giành được một giải thưởng hoặc đat được công nhận là tốt nhất ở một khía cạnh nào đó chưa? • Công ty có những nguồn nguyên liệu thô, khan hiếm hay khó có được nào trong các kênh phân phối? • Công ty có mối quan hệ đặc biệt với các nhà cung cấp không ? • Đội ngũ nhân sự của công ty có tài giỏi hay nhiều tiềm năng phát triển không? • Công ty có uy tín về thương hiệu không?
• Công ty có làm điều gì tốt hơn đối thủ cạnh tranh không?