– Chiến lược phải được phổ biến đến tất cả các nhân viên mà nó có tác động.
– Phải kêu gọi được sự tham gia và ủng hộ nhiệt tình của nhân viên.
– Phải đảm bảo đầy đủ nguồn lực cho quá trình thực thi, bao gồm về nguồn vốn, nhân lực, kỹ thuật và thời gian.
– Phải xây dựng kế hoạch thực thi bằng cách đề ra các chỉ tiêu và ghi chép, theo dõi quá trình thực thi.
Và để hoàn thành tốt các nhiệm vụ như trên, nhà quản trị công ty cần thực hiện tốt các hoạt động cơ bản của quá trình thực thi chiến lược dưới đây:
– Thay đổi cấu trúc tổ chức: Dựa trên chiến lược đã xây dựng và qua quá trình rà soát lại cấu trúc tổ chức, công ty cần xem xét có nên điều chỉnh cấu trúc tổ chức hiện thời không, nếu điều chỉnh sẽ điều chỉnh như thế nào,… Mục tiêu cuối cùng là đảm bảo cấu trúc tổ chức phải hỗ trợ tối đa việc thực thi chiến lược.
– Đưa sứ mệnh công ty vào thực thi: Đây là hoạt động thứ hai trong quá trình thực thi chiến lược. Công việc này nhằm giúp cho tất cả các thành viên trong công ty hiểu đúng và cảm nhận tích cực với sứ mệnh mà công ty đã xây dựng. Qua đó, họ sẽ có tinh thần và thái độ làm việc phù hợp hơn trong quá trình thực thi.
– Lập các mục tiêu hàng năm: Căn cứ vào mục tiêu chiến lược đã đề ra, các công ty cần thiết lập các mục tiêu hàng năm mà công ty cần đạt được.
Thiết lập các chính sách cụ thể: Trên cơ sở các mục tiêu hàng năm vừa thiết lập, công ty sẽ thiết lập các chính sách cụ thể để theo đuổi mục tiêu.
– Phân phối nguồn lực: Tiến hành phân phối nguồn lực cho các hoạt động thực thi chiến lược.
3. Chiến lược và thực thi: Vẫn còn nhiều khoảng cách
“Nhiều doanh nghiệp đặt ra một mục tiêu dài hạn lớn lao và quá mơ hồ … cùng với chi tiết kế hoạch hằng năm và ngân sách ngắn hạn mà … mà không hề có sự liên kết giữa mục tiêu và kế hoạch thực hiện… Không phải đợi đến năm thứ 5 của chiến lược kế hoạch thì chiến lược dài hạn mới bắt đầu. Nó bắt đầu ngay bây giờ! ” [Báo của Trường Kinh tế Harvard, 1994]. Như dẫn chứng trên, khoảng cách chiến lược và thực thi thường bị gây ra bởi các kế hoạch chiến lược và ngân sách kém hiệu quả. Vậy, các yếu tố “thất bại”của hai quy trình quan trọng trên là gì?
Thứ nhất, kế hoạch chiến lược có thể thất bại do một số lý do, một số đáng chú ý nhất bao gồm:
- Sai thứ tự ưu tiên: Rõ ràng, nếu thứ tự ưu tiên các mục tiêu sai ngay từ khâu lập kế hoạch, sẽ có khả năng các mục tiêu này không được thực hiện hiệu quả. Kết quả là doanh nghiệp sẽ không đi theo chiến lược đã đặt.
- Các mục tiêu quá chung chung và mơ hồ: Điều này được thể hiện hoặc thông qua sự thiếu chi tiết hoặc mơ hồ trong việc xác định mục tiêu kinh doanh.
- Thiếu trách nhiệm giải trình: Nếu trách nhiệm giải trình không được nêu rõ trong kế hoạch, các doanh nghiệp có thể sẽ phải dành nhiều thời gian cho việc điều chỉnh/ thay đổi các chính sách nội bộ thay vì thực hiện mục tiêu kinh doanh quan trọng.
- Không đề cập đến giá trị doanh nghiệp: Nếu một kế hoạch chiến lược không kết hợp giá trị cốt lõi của tổ chức và văn hóa tổ chức, nó sẽ ít có khả năng được hoan nghênh, tiếp thu và thực thi có hiệu quả bởi nhân viên.
- Thiếu sự hợp tác và truyền đạt: Để đảm bảo kế hoạch chiến lược được hiểu rõ trên toàn doanh nghiệp, chỉ truyền đạt thông qua email một lần cho tất cả nhân viên là không đủ. Thêm vào đó, thật tệ hại nếu nhân viên từ các phòng ban khác nhau không hiểu vấn đề theo cùng một cách.
Thứ hai, nhiều doanh nghiệp ngày nay dựa vào quy trình lập ngân sách để thu hẹp khoảng cách giữa chiến lược-thực thi, và thất bại. Điều này có thể là do:
- Quá phụ thuộc vào quá khứ: Trong môi trường kinh doanh thay đổi, nếu một ngân sách được tạo ra chỉ dựa vào dữ liệu lịch sử, doanh nghiệp có nhiều khả năng chi tiêu nhiều hơn hoặc ít hơn.
- Thiếu độ tin cậy: Con người có thể bị cám dỗ để dự đoán nhu cầu ngân sách cao hơn nhằm đạt được mục tiêu dễ dàng hơn. Hơn nữa, dữ liệu có thể không chính xác do nhập liệu thủ công và thiếu tính đồng bộ.
- Thiếu liên kết nguyên nhân-kết quả: Nhiều ngân sách được đưa ra mà không có lý giải như là tại sao lại cần số tiền như vậy, điều gì dẫn đến yêu cầu ngân sách này.
- Thiếu hợp tác và truyền đạt: Cho dù ngân sách được tạo ra bằng phương pháp lập ngân sách từ trên xuống, từ dưới lên hoặc bằng cả hai phương pháp trên, nếu không có sự phối hợp hiệu quả từ các phòng ban khác nhau và quản lý cấp cao, nó sẽ có khả năng thất bại.
Nguồn:
In addition to cookies that are strictly necessary to operate this website, we use the following types of cookies to improve your experience and our services: Functional cookies to enhance your experience [e.g. remember settings], Performance cookies to measure the website's performance and improve your experience, Advertising/Targeting cookies, which are set by third parties with whom we execute advertising campaigns and allow us to provide you with advertisements relevant to you, Social media cookies, which allow you to share the content on this website on social media like Facebook and Twitter.
You may withdraw your consent to cookies at any time once you have entered the website through a link in the privacy policy, which you can find at the bottom of each page on the website.
Review our cookie policy for more information.
Customize cookies
Đầu nǎm mới, bên bàn làm việc của mình, liệu giám đốc và một chủ doanh nghiệp nhỏ có một bản kế hoạch kinh doanh kèm theo các kế hoạch hành động chi tiết để làm cơ sở cho sự phát triển của doanh nghiệp trong cả nǎm?. Kế hoạch kinh doanh là tổng hợp quá trình nghiên cứu ý tưởng kinh doanh, hoạch định kinh doanh của một dự án kinh doanh hoặc đầu tư, hoặc của một doanh nghiệp trước một giai đoạn mới.
Một kế hoạch kinh doanh tốt chỉ ra tất cả những vấn đề cần thiết để chuẩn bị trước khi thực hiện dự án và những việc cần làm [kế hoạch hành động] trong quá trình thực hiện dự án.
Trên thực tế, các doanh nghiệp nhỏ ở nước ta hàng nǎm chưa chú trọng vào việc lập kế hoạch kinh doanh cho nǎm tới. Vì sao?
Trước hết, các doanh nghiệp nhỏ thường không có bộ phận kế hoạch đầu tư. Bộ phận bán hàng và kinh doanh của các doanh nghiệp này thường chỉ chú trọng vào công việc chính của mình là bán hàng và phát triển mạng lưới kinh doanh, nhưng ít khi lập ra kế hoạch hàng nǎm cho cả doanh nghiệp, từ phát triển thị trường, sản phẩm, tài chính cho tới nhân sự. Chủ doanh nghiệp thì lại quá bận bịu với công việc quản lý và kinh doanh hàng ngày, không còn thời gian để tập tnmg vào việc vạch ra chiến lược và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, việc lập kế hoạch kinh doanh nếu có được thực hiện thì cũng không thường xuyên, nǎm có nǎm không.
Các chủ doanh nghiệp nhỏ thường trực tiếp tham gia quản lý điều hành doanh nghiệp. Họ thường nghĩ rằng mình có chiến lược “trong đầu” cộng với một đội ngũ kinh doanh và sản xuất giỏi là đủ. Nhân viên của các doanh nghiệp này ít khi được lãnh đạo doanh nghiệp truyền đạt chiến lược kinh doanh và các mục tiêu của doanh nghiệp, trừ những nhân viên chủ chốt. Các chủ doanh nghiệp cũng thường nghĩ rằng bản kế hoạch kinh doanh chỉ là một xấp giấy có chữ và số chứ không mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Thực ra, để có được một bản kế hoạch kinh doanh, phải dành một thời gian nhất định để phân tích tình hình thị trường, vạch ra mục tiêu, định hướng một cách đầy đủ…. hơn là chỉ suy nghĩ trong đầu.
Một lý do quan trọng là các doanh nghiệp nhỏ thường thiếu thông tin, không có đủ nhân viên để theo dõi tình hình cạnh tranh trên thị trường, chưa áp dụng công nghệ thông tin, đặc biệt là lnternet, để tổng hợp, phân tích thông tin về thị trường trong nước và thế giới. Các doanh nghiệp này cũng chưa quan tâm đến sự giúp đỡ của nhiều tổ chức hỗ trợ cho các doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam và tận dụng các nguồn thông tin và phương pháp quản lý mà các tổ chức này cung cấp.
Chính vì doanh nghiệp nhỏ thường không có nguồn tài chính mạnh để mua thông tin thị trường từ các công ty nghiên cứu thị rường nên các doanh nghiệp nhỏ thường đi sau các tập đoàn lớn trong việc phát triển ý tưởng kinh doanh và sản phẩm. Lý do cơ bản nhất vẫn là do nhiều doanh nghiệp chưa có khả nǎng lập kế hoạch kinh doanh, điều này không có nghĩa là các doanh nghiệp này làm ǎn dở, mà nhiều khi ngược lại. Nhưng nếu không có chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh cụ thể, các doanh nghiệp nhỏ dù làm ǎn khấm khá nhưng vẫn gặp rất nhiều khó khǎn, nhất là khi phải đối mặt với các cơ hội đầu tư mới, phải ra các quyết định quan trọng về nhân sự, tài chính, tổ chức… Chủ doanh nghiệp sẽ lúng túng vì không biết quyết định của mình có đúng, có khả nǎng mang lại lợi nhuận hay không.