Stephen P. Robbins và Mary Coulter đề xuất tiến trình ra quyết định bao gồm 8 bước như được chỉ ra trong Hình 5.2. Tiến trình này bắt đầu bằng việc xác định vấn đề, đưa ra các tiêu chuẩn của quyết định, lượng hóa các tiêu chuẩn, xây dựng các phương án, đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu, tổ chức thực hiện phương án đã lựa chọn và cuối cùng là đánh giá tính hiệu quả của quyết định.
υ Xác định vấn đề
Trước hết cần phải xác định có cần phải quyết định hay không hay có nghĩa là có một vấn đề thực sự không. Việc tìm ra vấn đề là một bước quan trọng trong tiến trình ra quyết định, vì không thể sửa sai khi không biết cái sai là gì. Xác định cái sai và mô tả cái sai chính là công việc liên tục tìm và xử lý thông tin, do đó phải có hệ thống thu thập thông tin hiệu quả. Đây là bước đầu tiên của tiến trình ra quyết định nhưng lại rất quan trọng như một nhà quản trị nổi tiếng đã nói: ‘Xác định đúng vấn đề là thành công được một nửa công việc’.
Để đơn giản, với ví dụ được chỉ ra trong tiến trình ra quyết định [Hình 5.2], chúng ta thấy rằng vấn đề mà nhà quản trị đang đối mặt là cần có một máy tính mới tốc độ xử lý nhanh hơn, có thể lưu giữ nhiều hơn các dữ liệu. Tuy nhiên, ‘vấn đề’ trong thực tiễn quản trị thường không xuất hiện rõ ràng, cần phải chẩn đoán để tìm ra nguyên nhân, giống như trường hợp các bác sĩ phải chẩn đoán để xác định bệnh chính xác vậy. Ví dụ như việc giảm doanh số bán có phải là ‘vấn đề’? Hay nó chỉ là hiện tượng và nguyên nhân hay ‘vấn đề’ là do chất lượng sản phẩm kém!
Xác định các tiêu chuẩn của quyết định
Một khi vấn đề đã được xác định để hướng sự nỗ lực của nhà quản trị vào việc giải quyết nó, xác định các tiêu chuẩn của quyết định là bước tiếp theo cần phải làm. Tiêu chuẩn của quyết định nghĩa là những căn cứ được xem xét để đi đến sự chọn lựa quyết định. Ví dụ như việc mua máy tính, những tiêu chuẩn này bao gồm giá cả, dịch vụ, thời gian bảo hành, độ tin cậy, mẫu mã. Trong bước này, việc xác định không đầy đủ những tiêu chuẩn [đặc biệt những tiêu chuẩn ảnh hưởng nhiều đến quyết định] sẽ có thể dẫn đến tính kém hiệu quả của quyết định.
ω Lượng hóa các tiêu chuẩn
Các tiêu chuẩn được liệt kê ở bước 2 thường có mức độ quan trọng khác nhau đối với quyết định, vì vậy chúng ta cần phải đo lường mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn này để có thứ tự ưu tiên chính xác khi chọn lựa quyết định. Lượng hóa các tiêu chuẩn như thế nào? Một cách đơn giản là chúng ta sẽ sử dụng hệ số 10 cho tiêu chuẩn có ảnh hưởng quan trọng nhất đến quyết định và sử dụng hệ số thấp hơn cho những tiêu chuẩn kém quan trọng. Ví dụ cho hệ số 5 đối với tiêu chuẩn có mức độ quan trọng chỉ bằng ½ của tiêu chuẩn quan trọng nhất.
Hình 5.3. Tiến Trình ra Quyết Định Xây dựng các phương án
Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra được các phương án mà những phương án này có thể giải quyết được vấn đề. Một quyết định quản trị chỉ có thể có hiệu quả cao khi nhà quản trị dành nhiều nỗ lực để tìm kiếm nhiều phương án khác nhau. Trong ví dụ về vấn đề mua máy tính, các phương án được đề xuất, đơn giản đó là những máy tính khác nhau như Acer TravelMate 290, IBM ValuePoint P/60D ...
Đánh giá các phương án
Những phương án đã được đề xuất ở bước trên cần được phân tích thận trọng. Những điểm mạnh và những hạn chế/điểm yếu của từng phương án sẽ được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng ở bước 2. Bảng 5.1 chỉ ra việc phân tích các phương án – các máy tính nhãn hiệu Acer, IBM, Dell ...
Bảng 5.1. Đánh giá các phương án theo từng tiêu chuẩn của quyết định
| Các tiêu chuẩn của quyết định | Lượng hóa các tiêu chuẩn | |||||
| Nhãn hiệu máy tính | ||||||
| Acer | IBM | Dell | HP | Toshiba | ||
| Độ tin cậy | 10 | 9 | 10 | 8 | 8 | 9 |
| Dịch vụ | 8 | 10 | 9 | 8 | 7 | 6 |
| Thời gian bảo hành | 7 | 10 | 8 | 7 | 8 | 10 |
| Giá | 3 | 7 | 5 | 10 | 8 | 6 |
| Mẫu mã | 2 | 9 | 7 | 8 | 6 | 9 |
ζ Lựa chọn phương án tối ưu
Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện hành động có tính then chốt đó là quyết định phương án nào được chấp nhận giữa các giải pháp đã được phân tính, đánh giá. Trong ví dụ đơn giản của chúng ta, phương án tốt nhất được chấp nhận là phương án có tổng số điểm tối đa - Chọn mua máy Acer TravelMate 290 vì phương án này có điểm cao nhất là 272 điểm. Lưu ý tổng điểm được tính bằng cách lấy điểm của mỗi phương án theo từng tiêu chuẩn nhân tương ứng với hệ số lượng hóa của tiêu chuẩn đó, và sau đó cộng các điểm lại [Bảng 5.2]. Tuy nhiên, trong thực tiễn quản trị, việc chọn lựa giải pháp tối ưu là khá khó khăn vì không phải mọi phương án đều có thể định lượng được.
Bảng 5.2. Tổng điểm của các phương án
| Các tiêu chuẩn của quyết định | |||||
| Nhãn hiệu máy tính | |||||
| Acer | IBM | Dell | HP | Toshiba | |
| Độ tin cậy | 9 x 10 = 90 | 10 x 10 = 100 | 8 x 10 = 80 | 8 x 10 = 80 | 9 x 10 = 90 |
| Dịch vụ | 10 x 8 = 80 | 9 x 8 = 72 | 8 x 8 = 64 | 10 x 8 = 80 | 6 x 8 = 48 |
| Thời gian bảo hành | 9 x 7 = 63 | 8 x 7 = 56 | 7 x 7 = 49 | 8 x 7 = 56 | 10 x 7 = 70 |
| Giá | 7 x 3 = 21 | 9 x 3 = 27 | 10 x 3 = 30 | 9 x 3 = 27 | 6 x 3 = 18 |
| Mẫu mã | 9 x 2 = 18 | 7 x 2 = 14 | 8 x 2 = 16 | 10 x 2 = 20 | 9 x 2 = 18 |
| Tổng điểm | 272 | 269 | 239 | 263 | 247 |
Tổ chức thực hiện quyết định
Một quyết định đúng được chọn lựa ở bước trên vẫn có thể không đạt được kết quả tốt nếu việc tổ chức thực hiện quyết định kém. Để thực hiện quyết định đúng cần phải lập kế hoạch cụ thể trong đó cần nêu rõ:
- Ai thực hiện?
- Bao giờ bắt đầu? Bao giờ kết thúc? Tiến độ thực hiện như thế nào?
- Thực hiện bằng phương tiện nào?
| Đánh giá tính hiệu quả của quyết định
Khi đánh giá kết quả thực hiện quyết định cần phải cẩn thận về các mặt như:
- Kết quả thực hiện mục tiêu của quyết định.
- Các sai lệch và nguyên nhân của các sai lệch.
- Các tiềm năng chưa được sử dụng trong quá trình thực hiện quyết định.
- Các kinh nghiệm và bài học thu được.
Tiến trình ra quyết định còn được đề xuất là một qui trình gồm 6 bước. Các bước này với 6 chữ đầu mỗi bước ghép thành từ tiếng Anh là DECIDE, nghĩa là Quyết Định. [1] Define the Problem [xác định vấn đề]; [2] Enumerate the decision factors [Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định]; [3] Collect relevant information [Thu thập thông tin có liên quan]; [4] Identify the Solution [Quyết định giải pháp: gồm 3 bước nhỏ là đưa ra nhiều phương án khác nhau để lựa chọn, so sánh/đánh giá các phương án và lựa chọn phương án tốt nhất]; [5] Develop and Implement the solution [Tổ chức thực hiện quyết định]; và [6] Evaluate the results [Đánh giá kết quả thực hiện quyết định].Tiến trình này được trình bày trong Hình 5.4 dưới đây.
Có 5 mô hình ra quyết định thường được sử dụng trong các tình huống khác nhau như sau:
| MÔ HÌNH | NỘI DUNG |
| Mô hình 1 | Nhà quản trị độc lập ra quyết định dựa trên những hiểu biết của mình, hoàn toàn không có sự tham khảo với các thuộc cấp khác |
| Mô hình 2 | Nhà quản trị đề nghị các thuộc cấp cung cấp các thông tin, sau đó đọc lập đưa ra giải pháp cho vấn đề cần quyết định |
| Mô hình 3 | Nhà quản trị trao đổi với các thuộc cấp có liên quan để lắng nghe ý kiến và đề nghị của họ mà không cần tập trung họ lại. sau đó nhà quản trị ra quyết định có thể bị ảnh hưởng hoặc không bị ảnh hưởng bởi các ý kiến trên |
| Mô hình 4 | Các nhà quản trị trao đổi với tập thể để lấy ý kiến và đề nghị chung của họ. Sau đó nhà quản trị sẽ ra quyết định với nội dung có thể bị ảnh hưởng hoặc không bị ảnh hưởng bởi ý kiến tập thể |
| Mô hình 5 | Nhà quản trị trao đổi ý kiến với tập thể, lấy ý kiến và đi đến một sự nhất trí chung. Quyết định đưa ra bị phụ thuộc vào ý kiến đa số của tập thể |