Phân tích các giai pháp chiến lược cạnh tranh trong ngành suy thoái

Khi kinh tế suy thoái, doanh nghiệp phải hành động như thế nào, có kế hoạch ra sao để vượt qua hoặc có thể tận dụng cơ hội do suy thoái đem lại để tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài...?Kinh tế suy thoái, doanh nghiệp thường hành động theo hai hướng chính: hoặc giảm bớt các dự định, và áp dụng những biện pháp phòng vệ, cắt giảm chi phí. Mục tiêu đơn giản là vượt qua được suy thoái, hay cố gắng bảo toàn được nguồn thu và tăng trưởng hiện thời; hoặc nhanh chóng chuyển hướng chiến lược, tấn công đối thủ cạnh tranh.Kinh tế suy thoái sẽ làm lộ ra điểm yếu của mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp theo chiến lược tấn công đối thủ sẽ tìm kiếm những điểm yếu của đối thủ, phát hiện ra cơ hội để thâm nhập thị trường. Họ giảm giá một số sản phẩm/dịch vụ để tăng thêm thị phần, hoặc thậm chí tăng giá có chọn lọc để thu thêm lợi nhuận. Những doanh nghiệp có một bảng cân đối tài chính ấn tượng, có nhiều tiền mặt và không phải đi vay nợ, thường hành động theo hướng này. Họ tận dụng thời kỳ suy thoái như là cơ hội để trở nên mạnh mẽ hơn trong cạnh tranh, tìm kiếm nhiều phương thức để nâng cao năng lực cốt lõi và tay nghề chuyên môn ở những lĩnh vực mới trong các ngành công nghệ hoặc các phân đoạn thị trường. Dù theo hướng nào, trong thời kỳ suy thoái, doanh nghiệp phải hành động nhanh hơn, tập trung hơn, hiệu quả hơn để giành lợi thế cạnh tranh lâu dài trên nền tảng kiểm soát chặt chẽ từ nhiều nguồn. Để làm được điều này, doanh nghiệp có thể hành động như sau:

Đánh giá lại doanh nghiệp và xây dựng kế hoạch ưu tiên

Trước nhất, doanh nghiệp phân tích mức độ chịu đựng của mình đến đâu khi suy thoái tác động đến doanh số bán, chi phí, lợi nhuận cũng như chu kỳ kinh doanh. Cụ thể, đánh giá lại từng sản phẩm, xem xét các ngành kinh doanh và toàn bộ phạm vi hoạt động, mối liên kết giữa các chuỗi giá trị, sự co dãn của các nhà cung cấp và khách hàng, thị trường để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của mình, cũng như cơ hội và mối đe dọa từ thị trường, từ đối thủ cạnh tranh, nhìn ra ai là đối thủ mạnh nhất và họ sẽ phản ứng ra sao. Từ đó, xem xét chỗ nào cần cải tiến hoạt động, cắt giảm chi phí, thêm giá trị gia tăng, có thể khai thác nguồn lực rẻ ở đâu... để tạo ra giá thành thấp cũng như đa dạng hóa rủi ro về tiền tệ và khách hàng để có sự ưu tiên trong ngắn hạn, trung và dài hạn. Nếu doanh nghiệp thấy không thể vượt qua giai đoạn khủng hoảng, không nên vì “bệnh sĩ”, mà phải biết chấp nhận thất bại, khó khăn, và biết chờ đợi, hay thay đổi lĩnh vực kinh doanh. Thứ hai, soạn ra một loạt kịch bản trong suy thoái dựa theo kinh nghiệm đã qua và dự kiến cho tương lai, chọn ra ngành kinh doanh hay sản phẩm nào bị tác động nhiều nhất bởi suy thoái và tìm hướng xử lý. Thứ ba, theo sát các khách hàng của đối thủ cạnh tranh để thâm nhập khi có cơ hội. Nếu tài chính cho phép, thì tăng thêm đầu tư cho công tác tiếp thị, hoạt động nghiên cứu và phát triển [R&D], tăng chi tiêu cho một số lĩnh vực để sẵn sàng đạt các mục tiêu chiến lược như thay đổi mô hình kinh doanh, các kênh phân phối... Đối với những khách hàng tiềm năng, có nhiều cơ hội sinh lời và tăng trưởng, doanh nghiệp nên dành những điều kiện thanh toán thuận lợi để thu hút họ. Đối với những nơi ít hấp dẫn thì đương nhiên cần siết chặt hơn. Doanh nghiệp phải đa dạng hóa khách hàng, vùng tiêu thụ như thế nào để đối phó với những biến động. Ví dụ, trước đây thị trường chính của Công ty cổ phần Thủy hải sản Minh Phú là Mỹ và Nhật. Khi khủng hoảng vừa xảy ra, Minh Phú đã nhanh chóng đa dạng hóa thị trường, tập trung vào các nước thuộc khu vực Trung Đông. Kết quả, một lượng lớn sản phẩm của Minh Phú đã được tiêu thụ tại thị trường mới mở này.Thứ tư, những công việc nào tạo ra giá trị nhanh hơn phải được ưu tiên, vì thời gian phản ứng là yếu tố quyết định thành công. Hơn nữa, cũng cần đẩy mạnh hoặc tăng tốc các dự án có thể hoàn vốn nhanh nhất khi kinh tế bắt đầu hồi phục. Thứ năm, tập trung sức lực vào việc xây dựng một chiến lược dài hạn một cách bài bản, chuẩn bị nguồn lực cho cuộc chạy đua, nắm bắt trước những lĩnh vực cần tuyển dụng và hướng nỗ lực của doanh nghiệp vào phía đó, khi khủng hoảng kết thúc.

Nâng cao sự nhạy bén

Cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp phần lớn là theo nguyên tắc kim tự tháp, đáy là toàn thể công nhân gánh toàn bộ cơ cấu trên vai, và các cấp bậc kiểm soát chồng chất lên nhau cho đến đỉnh. Dù hệ thống tổ chức có logic tới đâu đi nữa thì vẫn ẩn chứa mầm mống của bệnh quan liêu. Toàn bộ hệ thống cấp bậc, bức vách ngăn, cấu trúc phức tạp về quản trị này đã hạn chế sự nhạy bén của doanh nghiệp với thị trường.Để nâng cao sự nhạy bén, doanh nghiệp nên xây dựng tiến trình tổ chức theo chiều ngang: mọi thông tin phải được thông suốt, mọi ý kiến từ thị trường đều đến được ban lãnh đạo doanh nghiệp một cách nhanh nhất. Một hệ thống cảnh báo nhanh về việc thanh toán của khách hàng, hàng tồn kho... phải được thiết lập. Hệ thống này sẽ giám sát các tín hiệu báo nguy để kịp thời đề ra những hành động ứng phó, chẳng hạn các khoản tín dụng cho khách hàng bị hoàn trả chậm, các nhà cung cấp không duy trì việc giao hàng thường xuyên, giá cả các loại nguyên liệu biến động, đối thủ cạnh tranh có động thái khác... Ví dụ, giá sắt thép trong thời gian qua có sự biến động lớn, đặc biệt là giảm mạnh, mô hình quản lý hướng về khách hàng của Công ty cổ phần Đầu tư - Thương mại SMC đã phát huy tác dụng. SMC đã xây dựng một hệ thống cảnh báo rất nhanh, giảm hàng hóa tồn kho từ 30.000 tấn xuống còn 5.000 tấn, tăng vòng quay hàng tồn kho lên 5-6 lần. Tinh giản các cấp quản lý hoặc nhân sự để có được một tổ chức gọn nhẹ và linh hoạt. Tinh gọn vì mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng, nghĩa là ít người hơn nhưng vẫn bảo đảm khối lượng công việc, hoặc sản lượng bằng hoặc hơn trước. Như vậy, sự tinh gọn bộ máy là tiết giảm chi phí hợp lý và hiệu quả. Khi bộ máy gọn lại, mỗi thành viên trong doanh nghiệp dần dần tinh nhuệ hơn, làm việc hiệu quả hơn và đổi lại, sẽ có mức thu nhập cao hơn. Doanh nghiệp tinh lọc ra được những con người có tâm huyết với sự nghiệp chung, đam mê nghề nghiệp và đạt hiệu quả cao trong công việc.Khi kế hoạch tinh gọn triển khai thành công, quỹ lương cũng được rút gọn và có những khoản dư ra có thể dùng để cân đối cho việc khác. Trong số đó, có thể trích một phần để lập một chính sách lương hợp lý nhằm giữ chân người tài. Từ đó, chi phí đầu vào phục vụ cho sản xuất - kinh doanh được giảm bớt; lương bổng của cán bộ, nhân viên chủ chốt được điều chỉnh tích cực; hiệu quả kinh doanh vẫn bảo đảm. Và quan trọng hơn cả là doanh nghiệp đã tái cấu trúc được một “cơ thể” gọn gàng và dồi dào sức khỏe đủ để vượt qua cơn khủng hoảng.

Sẵn sàng đối phó với những bất ngờ

Doanh nghiệp phải cơ động hơn về mặt phòng vệ lẫn tấn công, chứ không nên lệ thuộc hoàn toàn vào kế hoạch. Dù kế hoạch vạch ra có chu đáo đến đâu cũng vẫn có những yếu tố bất ngờ khó lường. Các đối thủ cạnh tranh có thể hành động không lường trước được và đe dọa những giả định hoặc chiến lược của mình. Do đó, phải sẵn sàng thay đổi hướng hành động khi tình thế thay đổi: duy trì những nguồn lực dự trữ hoặc cải tiến cách quản lý vốn lưu động, sẵn sàng nắm lấy cơ hội mới nảy sinh, thu hút người tài khi đối thủ sa thải họ...Tất nhiên, không thể lường trước được mọi diễn biến, song nếu chịu khó chuẩn bị các kịch bản đa dạng, đầu óc sẵn sàng tỉnh táo thì sẽ nắm bắt được thời cơ do suy thoái đem lại.

Đỗ Thanh Năm [TBKTSG]

Viện Chính sách và Chiến lược Phát triển Nông nghiệp Nông thôn

Trung tâm Thông tin Phát triển Nông nghiệp Nông thôn

Số 16 Thụy Khuê - Tây Hồ - Hà Nội Tel: 0246.2938632/ 0243.9725154 Fax: 0243.9726949

Email:

©2009 Trung tâm Thông tin PTNNNT. Giấy phép số 287/GP-BC do Cục báo chí - Bộ văn hoá cấp ngày 05-07-2007

Chiến lược ở cấp đơn vị cơ sở được gắn với một sản phẩm cụ thể, và các lĩnh vực hoạt động xác định. Chiến lược ở cấp đơn vị cơ sở có nhiều loại khác nhau và thường gắn với chiến lược cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động cụ thể, và thường được phân ra như sau:

Chiến lược cạnh tranh theo giai đoạn phát triển của ngành

Các phương án chiến lược cạnh tranh cần phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm. Ý tưởng về chu kỳ sống sản phẩm là các sản phẩm và dịch vụ kế từ khi chúng được tung ra đến lúc tăng trưởng, bão hòa và suy thoái. Chu kỳ sống của sản phẩm thực sự chấm dứt khi sản phẩm được đổi mới hoặc được quyết định loại bỏ tại một thời điểm nào đó trong giai đoạn suy thoái. Sau đây chúng ta sẽ bàn đến chiến lược cạnh tranh trong từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm.

Giai đoạn tung sản phẩm ra thị trường

Các quyết định chiến lược ở giai đoạn này bao gồm bốn yếu tố cấu thành cơ bản trong công tác marketing. Chúng ta có thể phối hợp yếu tố giá và khuyến mại thành bốn phương án chiến lược.

Thứ nhất, chiến lược thu lượm nhanh phối hợp giá cao và mức độ khuyến mãi cao. Giá cao để thu nhiều lợi nhuận từ thị trường, còn mức độ khuyến mãi cao nhằm tăng tốc độ tiến trình xâm nhập thị trường. Chiến lược này có hiệu quả khi phần lớn khách hàng đều biết đến sản phẩm, có sự quan tâm tiềm ẩn đối với sản phẩm và doanh nghiệp muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp nhằm tự vệ trước sự cạnh tranh dự kiến sẽ xảy ra.

Thứ hai, chiến lược “thu lượm” chậm phát sinh từ giá cao và mức độ khuyến mãi thấp. Sự khác nhau căn bản giữa chiến lược này và chiến lược “thu lượm” nhanh là doanh nghiệp thiên về mức độ khuyến mãi thấp, nhờ đó mà giảm bớt chi phí tiếp thị khi sở thích của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp tăng lên. Chiến lược “thu lượm” chậm thường thích hợp hơn nếu quy mô thị trường tương đối nhỏ, khách hàng có biết đến sản phẩm của doanh nghiệp, không nhạy cảm về giá và sự cạnh tranh ít có nguy cơ xảy ra.

Thứ ba, chiến lược thâm nhập nhanh, phối hợp giá thấp và tăng cường khuyến mãi nhằm đạt được và giữ một thị phần tương đối lớn. Chiến lược này thích hợp đối với trường hợp có tiềm năng thị trường lớn, khách hàng chưa biết đến sản phẩm của doanh nghiệp nhưng lại nhạy cảm về giá, có đối thủ tiềm ẩn mạnh, và có thể tiết kiệm được do sản xuất với quy mô lớn.

Thứ tư, chiến lược thâm nhập chậm, kết hợp giá thấp để dễ thâm nhập thị trường và khuyến mãi ở mức độ thấp nhằm giảm bớt chi phí. Có hai điều kiện cơ bản khiến doanh nghiệp sử dụng chiến lược này là khách hàng nhạy cảm về giá nhưng không nhạy cảm về khuyến mãi. Thêm vào đó thị trường phải lớn và sản phẩm được biết đến ở mức độ cao.

Giai đoạn tăng trưởng

Giai đoạn tăng trưởng trong chu kỳ sống của sản phẩm được đặc trưng bởi lượng hàng hoá bán ra tăng nhanh. Một trong những vấn đề kinh doanh quan trọng nhất của giai đoạn này là phải làm sao đảm bảo nguồn lực để tăng trưởng cùng với thị trường.

Một trong những lĩnh vực chính sử dụng các nguồn lực này là các hoạt động marketing.

Mặc dù doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng nhanh, song ban lãnh đạo không được quên rằng giai đoạn bão hòa sẽ tới. Doanh nghiệp cũng cần chú ý phát triển các khả năng đặc thù và khả năng đối phó trước cuộc đua tranh quyết liệt hơn là đặc trưng của giai đoạn chín muồi.

Giai đoạn bão hòa

Giai đoạn chín muồi xu hướng kéo dài nhất so với các giai đoạn khác trong chu kỳ sống của sản phẩm và được đặc trưng bởi đường cong biểu diễn lượng hàng bán ra ổn định trong ngành. Ban giám đốc cần tìm ra các chiến lược phù hợp với các cơ hội trên thị trường chứ không đơn giản là chỉ bảo vệ thị phần hiện có. Có ba phương án cần trọng tâm là: 

• Chú trọng đến việc tìm kiếm các phân đoạn thị trường mà trước đó chưa khai thác.
• Cải tiến chất lượng, kiểu dáng và tạo ra các tính năng mới của sản phẩm. 
• Cải tiến hiệu quả nếu điều kiện cho phép trong các khâu sản xuất, tiêu thụ và các công đoạn marketing khác.

Giai đoạn suy thoái

Đặc trưng của giai đoạn suy thoái là lượng hàng bán ra giảm, lợi nhuận thấp hoặc không có lợi nhuận. Nếu lượng hàng bán ra có biểu hiện tiếp tục giảm thì ban giám đốc phải xem xét vấn đề đổi mới hoặc loại bỏ mặt hàng đó. Mặc dù có thể việc quyết định đổi mới hoặc loại bỏ mặt hàng hiện đang sản xuất nhằm tận dụng các cơ hội. Song, làm như vậy cốt để vượt qua các vấn đề mà doanh nghiệp hiện và sẽ gặp phải.

Việc giữ lại một mặt hàng yếu kém có thể gây ra cho doanh nghiệp nhiều tốn kém trong hiện tại cũng như trong tương lai. Đặc biệt nó cản trở việc phát triển cơ hội tạo ra mặt hàng mới.

Ba chiến lược cạnh tranh cơ bản của M. Porter

Trong một lĩnh vực hoạt động nhất định của doanh nghiệp hoặc đơn vị cơ sở [SBU] thường có ba loại chiến lược cạnh tranh cơ bản: chiến lược cạnh tranh chi phối bằng chi phí, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân đoạn thị trường trọng điểm.

Chiến lược cạnh tranh chi phối bằng chi phí

Thực chất của chiến lược cạnh tranh chi phối bằng chi phí là dẫn đầu hạ giá thành để cạnh tranh về giá. Bằng cách sản xuất hàng hóa và dịch vụ với chi phí thấp hơn. Doanh nghiệp có thể định giá bán sản phẩm rẻ hơn các đối thủ cạnh tranh mà vẫn thu được lợi nhuận bằng họ. Nếu các đối thủ định giá bằng doanh nghiệp thì vẫn có lợi thể thu được lợi nhuận nhiều hơn nhờ giá thành hạ. Nếu khi cạnh tranh về giá diễn ra gay gắt thì doanh nghiệp nào áp dụng chiến lược này vẫn có được lợi thế cầm cự tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược này thường được áp dụng trong các doanh nghiệp có quy mô lớn để khai thác được những lợi thế về quy mô. Điểm quan trọng nhất của chiến lược này là tiết kiệm và giảm từng xu chi phí sản xuất để đạt được lợi thế cạnh tranh. Điều đó đòi hỏi phải kiểm soát chi phí chặt chẽ và nâng cao hiệu quả công tác quản lý vật tư, công nghệ và các chức năng khác. Ưu tiên đầu tư cho cơ khí hóa và tự động hóa.

Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược này là cung ứng những sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt được khách hàng cảm nhận là độc đáo ở điểm nào đó. Tính khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể nào bì kịp cho phép doanh nghiệp chủ động tăng thêm giá bán sản phẩm của mình cao hơn giá bình quân trên thị trường. Tính khác biệt của sản phẩm có thể là: Chất lượng sản phẩm; độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm và rất nhiều các yếu tố khác nữa.

Tính độc đáo của sản phẩm được khách hàng nhận biết và đánh giá là cơ sở tạo ra lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh và là cơ sở để giữ vững thị phần mà doanh nghiệp đã chiếm lĩnh được. Tuy nhiên, thực hiện chiến lược khác biệt hoá cũng vấp phải một số rủi ro:

• Khi tính độc đáo của sản phẩm không còn được khách hàng cảm nhận hoặc không sẵn lòng trả giá cao hơn cho tính khác biệt đó
• Khi tính khác biệt của sản phẩm bị sao chép bắt chước
• Khi tập trung vào khác biệt hóa, điều tất yếu làm gia tăng chi phí sản xuất kinh doanh dễ dẫn đến tình trạng giá bán quá chênh lệch so với các đối thủ. 

Để đảm bảo thực hiện thành công chiến lược này, đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư có hiệu quả cho công tác đổi mới sản phẩm, nghiên cứu và phát triển, quản lý chất lượng, quảng cáo; chính sách giá phải linh hoạt và chỉ nên tập trung vào một bộ phận thị trường nhất định.

Chiến lược trọng tâm hoá

Chiến lược này tập trung hoạt động của doanh nghiệp vào một thị trường trọng điểm, thực chất là tập trung vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường. Phân đoạn thị trường trọng điểm này được phân định theo địa lý, theo nhóm khách hàng hoặc theo một bộ phận thị trường trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này, họ thường tập trung trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng theo hạng, nằm trong một khu vực địa lý đặc thù, hay tập trung vào tuyến sản phẩm như món ăn chay, xe hơi tốc độ cao… Đồng thời phải chuyên môn hóa một mặt nào đó.

Chiến lược này chỉ có thể thành công khi doanh nghiệp có nhiều lợi thế hơn hẳn đối thủ trong phân đoạn thị trường trọng điểm. Nhưng khi sự khác biệt của thị trường trọng điểm so với toàn bộ thị trường bị mất đi thì thị trường của doanh nghiệp sẽ không ổn định, lợi thế của doanh nghiệp sẽ mất, nhất là khi hàng rào cản trở xâm nhập không vững chắc.

Chiến lược cạnh tranh kết hợp

Đối với các đơn vị cơ sở của doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường áp dụng các chiến lược cạnh tranh kết hợp sau:

Chiến lược chi phí thấp – thị trường ngách

Chiến lược chi phí thấp – thị trường ngách tập trung vào việc hạ thấp toàn bộ chi phí sản xuất trong khi đáp ứng sản phẩm và dịch vụ cho thị trường hẹp. Chiến lược này được áp dụng cho các bộ phận sản xuất các loại sản phẩm và dịch vụ đơn giản cho đối tượng khách hàng rất nhạy cảm về giá trong một bộ phận thị trường nhỏ, hẹp. Mục tiêu của chiến lược này là tìm biện pháp để giảm toàn bộ chi phí có thể được. Vì vậy, đối với chiến lược này kiểm tra tài chính mang tính quyết định đến việc thực hiện chiến lược. Áp dụng chiến lược này có nhược điểm dẫn đến tình trạng đẩy mức độ cạnh tranh về giá trên thị trường lên cao, dễ bị các đối thủ có quy mô lớn đè bẹp vì họ có lợi thế về tài chính và quy mô sản xuất lớn tạo điều kiện hạ thấp chi phí.

Chiến lược sản phẩm khác biệt hóa cao – thị trường ngách

Chiến lược này được thể hiện ở các bộ phận kinh doanh đang sản xuất những sản phẩm dịch vụ phân biệt hóa cao, rất cầu kỳ nhằm phục vụ cho nhóm nhu cầu đặc biệt của một nhóm khách hàng hoặc thị trường nhỏ hẹp. Mục tiêu của chiến lược này là tập trung vào việc đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ đáp ứng theo yêu cầu của một nhóm khách hàng nhất định, theo kịp sự phát triển của tiến bộ kỹ thuật, do đó chi phí sản xuất của doanh nghiệp thường cao.

Chiến lược kết hợp chi phí thấp – khác biệt hóa cao – thị trường ngách

Chiến lược này được áp dụng cho các đơn vị kinh doanh sản xuất sản phẩm và dịch vụ cầu kỳ nhằm đáp ứng những nhu cầu đặc biệt của một nhóm khách hàng hoặc thị trường ngách thích hợp trong khi vẫn có thể hạ thấp chi phí. Việc thực hiện chiến lược này gặp không ít khó khăn, trong khi thực tế các bộ phận áp dụng chiến lược này thường dùng nhiều biện pháp tổng hợp và hỗ trợ khác nhau.

Chiến lược cạnh tranh theo vị thế doanh nghiệp

Việc đề ra chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất phụ thuộc nhiều yếu tố, bao gồm: Các mục tiêu chiến lược, nguồn lực, khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, các chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh và đặc điểm của nền kinh tế, quy mô và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. 

Xét theo vị thế cạnh tranh, ta có thể chia các doanh nghiệp thành bốn nhóm. 

Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường

Trong thị trường, có một doanh nghiệp sẽ được công nhận là đứng đầu. Nếu doanh nghiệp này chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung thì kế hoạch marketing có thể chọn một trong hai mục tiêu tăng trưởng.

Thứ nhất, doanh nghiệp đứng đầu thị trường có thể tăng thị phần nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng nhanh. Chiến lược marketing được sử dụng là một trong các chiến lược đã làm tăng quy mô thị trường hoặc điều chỉnh lại một trong các khâu của công tác marketing. Các doanh nghiệp đứng đầu thị trường trong khi chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiến lược tập trung thì cũng phải chọn mục tiêu sao cho có thể bảo vệ được thị phần hiện có. Bảo vệ thị trường không có nghĩa là chọn phương án thụ động mà phải liên tục cảnh giác trước sự tấn công của các đối thủ thách thức mạnh hơn. 

Thứ hai, chiến lược củng cố. Đây cũng là phương pháp chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường. Những điều được chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đưa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.

Thứ ba, chiến lược đối đầu. Thường bao gồm việc phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trước đối thử thách thức. Hình thức của chiến lược này có thể là các cuộc “chiến tranh” khuyến mãi, “chiến tranh” về giá.

Các doanh nghiệp thách thức trên thị trường

Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị trường, các mục tiêu tăng trưởng nhanh ở cấp doanh nghiệp và chiến lược tăng trưởng tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng marketing nhằm giành thêm thị phần. Trước khi xem xét mục tiêu này được thực hiện như thế nào, trong bản kế hoạch marketing, doanh nghiệp phải xác định xem phải giành thị phần từ tay doanh nghiệp nào. 

Một trong những phương án là tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường một cách trực tiếp hoặc chính điện. Cách này có thể mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức phải là doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh mạnh và bền vững hoặc khi doanh nghiệp đứng đầu thị trường có điểm yếu có thể lợi dụng. Cách thứ hai là thâu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn. Cách thứ ba là tìm cách tránh đối đầu trực tiếp. 

Bất kỳ một sự kết hợp nào được sử dụng nhằm giành thị phần đều cần tập trung vào năm chiến lược quan trọng:

1. Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.
2. Đổi mới [hoặc cải tiến] sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới.
3. Cải thiện dịch vụ, đặc biệt là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng có ý thức về dịch vụ.
4. Bố trí lực lượng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt hơn.
5. Tăng cường và cải thiện công tác quảng cáo và khuyến mãi.

Trong quá trình thực hiện chiến lược giành thị phần cần tránh hành động quá chậm, làm chưa đúng mức, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh và không xác định được điểm dừng.

Các doanh nghiệp đi sau

Các doanh nghiệp này thường không thách thức với các doanh nghiệp dẫn đầu trong thị trường. Mặc dù thị phần của họ thường nhỏ hơn so với các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, nhưng tổng số lợi nhuận của họ có thể ở mức ổn định hơn.

Đối với các doanh nghiệp đi sau, mục tiêu marketing thường là bảo vệ thị phần hiện có. Các doanh nghiệp này không ngừng phấn đấu giữ các khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng mới. Chìa khoá để các doanh nghiệp đi sau trong thị trường đạt được thành công là phải triển khai các khâu mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội.

Các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường

Các doanh nghiệp này cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường mà dường như các doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới. Muốn đạt được hiệu quả trong việc phục vụ các đối tượng thị trường này, thông thường phải tạo ra sự khác biệt ở một mặt nào đó dựa trên đặc điểm khách hàng, địa lý, chủng loại hàng hóa, phẩm chất, dịch vụ hoặc chất lượng hàng hóa. 

Các doanh nghiệp thành công trong việc tìm kiếm chỗ đứng trên thị trường có xu hướng chia cắt thị trường của họ một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn mức tăng trưởng một cách kỹ càng và có một CEO giỏi, giàu kinh nghiệm quản trị.